По статистике, примерно две трети сотрудников предприятий иногда задумываются о смене работы.И если, в течении года в компании происходит смена более 10% персонала(особенно это касается ключевых сотрудников), то это тревожный звонок.Ведь новых сотрудников необходимо вводить в курс дела, обучать, какое-то время они «притираются» к коллективу, а то и вовсе могут оказаться непригодными к работе.Старые же опытные сотрудники владеют значительным объемом информации, навыками, методиками, связями, которые с успехом могут применить, например, в работе на конкурентов(хотя взять такого сотрудника со стороны конкурентов будет глубокой ошибкой, так как ответственный сотрудник не будет выбалтывать чужих коммерческих секретов, хотя и может использовать их в своих интересах).Профессионалов терять нельзя.Таким образом, отсутствие внимания к воспитанию лояльности сотрудников может обернуться крупными потерями.Лояльность надо именно воспитывать, и думать, что если человек устроился на работу, так сразу стал лояльным компании- в корне неверно.Человек всегда исходит из соображений личной выгоды и воспитание лояльности должно строиться по принципу: ты мне- я тебе.Этот процесс включает в себя меры материального и нематериального стимулирования, а также постоянного контроля.Мероприятия кадрового контроля и методики их осуществления подробно описаны в других статьях сайта компании «ЦКБ».Относительно мер стимулирования, казалось бы, что ведущую роль должны играть материальные интересы сотрудника.Но это не так.Опять же,по статистике, лишь около трети сотрудников увольняются из-за зарплаты.Хотя и материальная составляющая очень важна и главное в ней- четко построенная система зарплаты и премирования(ну и штрафов конечно) с обязательной привязкой к результатам работы.Но все же более важно нематериальное стимулирование. Его основные составляющие:
- Наличие четкого регламента-каждый сотрудник должен четко знать, что он должен делать.Недопустимо, чтобы, например, как в советские времена, сотрудники НИИ перебирали картошку на овощной базе.
- Обеспечение возможности продвижения по служебной лестнице.
- Комфортные условия труда.
- Непрерывное обучение, повышение профессионализма.
- Создать у сотрудника ощущение доверия к нему, чаще интересоваться его мнением.
- Желательно личное знакомство сотрудника с руководством компании.
- Создавать у сотрудника ощущение важности своей работы.
- Всегда поддерживать сотрудников, они должны знать, что всегда могут обратиться за помощью.
- Создавать ощущение заботы-оплата телефонов, питания, проезда, дополнительной медицинской страховки и т.д
- Корпоративы и совместное времяпровождение.
- Грамоты, подарки к праздникам, публичное поздравление руководством с днем рождения, новогодние подарки детям и т.д
Главное,любой руководитель должен понимать,что для человека нет хуже ощущения, что его не замечают, что он никому не нужен, что большинство сотрудников не знает не то ,что его отчества, а часто имени и фамилии, никто не интересуется его жизнью-радостями и бедами, никто вместе с ним не порадуется рождению ребенка, не посочувствует смерти родственника.Так не должно быть.Сотрудник всегда должен себя чувствовать частью коллектива,чувствовать свою значимость и важность.Руководитель компании должен знать всех сотрудников в лицо, по именам и фамилиям и обязательно здороваться,а непосредственный руководитель обязан знать их проблемы и интересы.Услышав в ответ на вручение похвальной грамоты за хорошую работу, дежурные слова: «лучше бы помогли материально», руководитель должен понимать, что на самом деле публичное признание заслуг является мощнейшим нематериальным стимулом в воспитании лояльности сотрудника. Происходит непрерывное создание установки- я нужен и важен для коллектива, а он нужен и важен мне.Это и есть лояльность сотрудника.